Exton Consulting analyse les impacts du Covid-19 sur les acteurs bancaires

Exton Consulting
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La crise liée au Covid-19 a bouleversé notre quotidien et notre rapport à de nombreux services. Le secteur bancaire ne fait pas exception, bien au contraire. Entre la digitalisation déjà en marche et les contraintes d’adaptation liées au contexte actuel, les acteurs de la banque ont dû relever de nombreux défis pour assurer la continuité des services et proposer des solutions pour gérer l’après Covid-19. Guillaume Teboul, Associé chez Exton Consulting, évoque ces semaines mouvementées et les tendances qui annoncent – peut-être – les comportements de demain. 

 

 

Dans quelle mesure la crise sanitaire que nous connaissons a bouleversé le mode de fonctionnement du système bancaire ? 

 

Une bonne nouvelle pour commencer… contrairement à 2008, le secteur bancaire n’est pas à l’origine de la crise : il est même davantage la solution que le problème, à travers la distribution des PGE auprès des entreprises pour les aider à pallier le manque de liquidité et de trésorerie lié au confinement (prêt garantis par l’Etat – 66 milliards déjà accordés aux Pros et Entreprises à mai). Il ne faudrait cependant pas minimiser l’impact de la crise sanitaire sur l’économie réelle qui selon la BCE sera deux fois plus fort que la crise de 2008. En effet, les mesures de confinement des dernières semaines se sont traduites par un arrêt brutal du système de production et de la demande des ménages créant un choc d’offre et de demande inédit dans l’économie. On le sait, le contexte de reprise sera progressif et lent sur 2020 et 2021 (modèle en V voire en L) avec un PIB en récession (-8%) et 60 à 80 000 faillites de TPE/PE craintes pour 2020.

 

Ces chocs sur l’économie réelle impactent l’activité et le chiffre d’affaire des banques, mais dans une moindre mesure que d’autres secteurs d’activité. Les scénarios d’impacts que nous avons modélisés chez Exton montrent que le PNB restera assez stable en 2020 (entre – 5 et – 8 % en fonction des scénarios). En revanche, l’explosion du coût du risque sur 2020 et surtout 2021 menace la rentabilité de la banque de détail. En effet, la sinistralité à venir, avec l’effet stock cumulatif d’avant crise (les ménages et entreprises étant relativement endettés par rapport aux tendances historiques avant la crise) combiné à des marges d’intérêt très faibles (environnement durable de taux bas) et des coûts relativement rigides (faibles niveaux d’ajustement, nécessité de maintenir les investissements sur le digital, …) va dégrader la rentabilité du secteur.

 

Il faut également anticiper une dégradation du coefficient d’exploitation, qui se matérialisera plus tardivement que dans d’autres secteurs, probablement à horizon 2021 voire 2022 avec la nécessité de bien anticiper également le risque systémique de la zone € où certains établissements sont plus fragiles (Italie, Allemagne, Espagne…).

 

En synthèse, la crise sanitaire actuelle pourrait être un accélérateur de la transformation de la banque de détail : les établissements seront résilients mais avec des marges durablement attaquées et la nécessité de réinventer un nouveau modèle où la banque réaffirme sa raison d’être, en soutien auprès des clients (financement du redémarrage de l’activité, …) et en « transformant l’essai » d’un modèle opérationnel plus à distance et plus agile, mis à l’épreuve pendant le confinement pour assurer la continuité de service.

 

 

Comment les acteurs bancaires réussissent à s’adapter au contexte inédit de la fragile reprise que nous sommes en train de vivre ?

 

Les banques se sont mobilisées dans un premier temps sur deux priorités : assurer la continuité de service (ouverture des agences et traitement des opérations à distance) et répondre à la très forte demande des PGE.

Les plans de reprise sur le deuxième semestre 2020 et 2021 nécessitent de traiter 3 défis majeurs :

 

  • Défi commercial : personnaliser l’accompagnement client et anticiper les risques

 

Là où la banque de détail faisait face avant crise à une banalisation croissante de ses services, la gestion de la crise peut être l’occasion de resserrer la relation client, en s’attachant aux moments clés post-confinement et en faisant preuve d’écoute et d’accompagnement.

 

La personnalisation des plans d’accompagnement nécessite de réaliser une analyse fine de chaque situation et donc d’anticiper les risques pour adapter les mesures (financement, aménagement, investissement…). Compte tenu des spécificités de la crise post Covid-19 (géographie, secteurs économiques, reprise en V…) :  l’anticipation du risque doit se faire à la maille la plus fine de chaque portefeuille et en tenant compte, notamment pour les Pros et Entreprises, de la vitesse de récupération de l’activité, en temps réel à partir des données dont disposent les banques (évolution des flux…) et de la connaissance des conseillers bancaires.

 

La mise en musique et la distribution des plans d’accompagnement nécessitera de mobiliser les outils du lead management et CRM pour maximiser la complémentarité des canaux (sollicitations web/mobile, rebond à distance par les Centres de relation client ou l’agence…) pour accélérer la transformation. En effet, la crise du Covid a montré notamment que les clients restaient proches de leur banque (explosion du nombre de contact à distance via web ou téléphone), en revanche, ces contacts génèrent aujourd’hui encore peu de ventes et sont très orientés sur le SAV.

 

  • Défi opérationnel : pour un modèle opérationnel plus simple, efficace et à distance

 

Pour permettre la reprise, il faut repenser le modèle opérationnel de demain « avec le virus » à la fois dans l’allocation des moyens (front, middle, back), le traitement des demandes et la gestion des flux (agence, CRC, middle) mais aussi sur les modes de travail (à distance…).

Cela se traduit d’abord par des enjeux d’accélération de la simplification et automatisation des processus (automatisation des alertes, automatisation de workflows, traitement de tâche et poursuite des investissements dans le selfcare digital et traitement des opérations à distance).

 

Une attention particulière doit également être apportée à la gestion des contacts et au traitement des demandes clients qui est une source forte d’insatisfaction.

 

Enfin, à moyen terme, la crise est aussi l’occasion de repenser l’organisation et le fonctionnement des réseaux d’agence (faut-il poursuivre la réduction des réseaux d’agence ? renforcer les CRC ? comment adapter les formats ?). Cette question ne peut pas être posée sans intégrer une réflexion plus large sur la raison d’être de la banque en proximité des territoires et en soutien à l’économie réelle avec des circuits courts.

 

  • Défi managérial : mobiliser les collaborateurs et renforcer la fierté d’appartenance autour des nouveaux modes de fonctionnement

 

Cette crise a déjà montré une mobilisation sans précédent des collaborateurs et a modifié les rythmes de travail et modes de management. L’après-crise risque de s’inscrire dans la durée et nécessite d’anticiper les leviers d’appuis et d’assistance auprès des collaborateurs, les mesures de protection, mais aussi la reconnaissance des efforts fournis. C’est également l’occasion de fédérer tous les collaborateurs autour d’une mission commune (et éviter la scission entre ceux exposés au public et les autres) et de renforcer la fierté d’appartenance à une entreprise socialement utile.

 

Tout cela pousse les banques à adapter leur dispositif de pilotage et construire de nouveaux référentiels.

 

 

Est-ce que cette crise a révélé de nouveaux comportements par rapport aux produits bancaires ?

 

Il est aujourd’hui encore trop tôt pour dire si les comportements des Français vont se pérenniser.

 

Cependant des tendances lourdes émergent déjà, pour la plupart engagées avant la crise :

 

1/ Dans les usages à distance :

 

  • une plus forte appétence pour la banque à distance à la fois pour la consultation et pour la réalisation d’actes de SAV à distance (report d’échéance, édition de justificatifs, …). Si, d’après nos études sur l’utilisation des canaux digitaux dans la relation bancaire, près de 90 % des Français consultaient déjà leur application bancaire une fois par semaine, ils sont désormais prêts à réaliser davantage de rendez-vous et de transactions notamment via la signature électronique, la visio conférence et les nouveaux outils de dématérialisation. Cela va nécessiter pour beaucoup d’acteurs de poursuivre les investissements digitaux qui étaient dans les cartons. Des collaborations avec des géants du digital (Microsoft…) ou certaines fintechs se poursuivent afin d’accélérer le time to market des solutions. Il s’agit bien souvent de la poursuite de partenariats déjà engagés avant la crise.

 

  • La vente à distance reste encore marginale (70 % des Français >18 ans achètent en ligne mais seulement 21 % le font pour des produits financiers contre 27 % en Europe) mais pourrait se développer sur cette lancée.

 

2/ Sur l’offre et la tarification :

 

  • Un rejet de la tarification sanction (frais d’incidents, …) : les banquiers vont devoir être très vigilants sur ces tarifs afin de maitriser leur risque d’image… même si pour l’instant avec l’explosion de l’épargne de précaution ces commissions ont chuté.

 

  • En termes d’offre, pas de révolution pour l’instant et de ruée sur les offres green et ESG.

 

Cependant, ce contexte post crise est une occasion inédite pour les banques de prendre le temps de préparer le monde de demain (horizon 2023/2024) en réaffirmant leur raison d’être et leur positionnement dans la société, notamment en imaginant de nouveaux services bancaires solidaires (épargne solidaire/ISR, approche intergénérationnelle) voire extra-bancaires (service à domicile, assistance scolaire).