Gestion des talents : coachabilité ou mauvais coach?

En collaborant avec nos clients lors de notre atelier « Construire des équipes gagnantes », nous avons constaté des parallèles entre la relation de coaching et les dysfonctionnements d’équipe : manque de réciprocité, d’ouverture ou d’authenticité;  peu de confiance et de vulnérabilité ; des plans d’action en souffrance.

Le coaching est une conversation à double sens et la coachabilité ne relève pas seulement de la compétence d’un employé. La performance est influencée par l’approche, l’expérience et les compétences du manager. Force est de constater que peu d’entre eux adaptent leur coaching à la singularité de chaque employé, établissent les fondations d’une relation de confiance ou saisissent pleinement les implications d’un coaching à impact au-delà de la simple écoute.

Coachabilité ou manque d’effort et de créativité ?

À l’ère du bien-être et de la conscience de soi, peu de managers se connectent vraiment à eux-mêmes et à leurs employés. De nombreux outils sont disponibles pour comprendre les fondamentaux psychologiques et la complexité de l’être humain. Curieusement, les managers ne les utilisent pas pour corriger leurs propres biais ou lacunes, ou pour s’adapter aux styles de communication et d’apprentissage de leurs salariés. Pire, ils négligent d’allouer un temps dédié à des moments de coaching et d’apprentissage structurés et de qualité et préfèrent coacher « à la volée ».

Cela peut fonctionner. Jusqu’à ce que l’évaluation annuelle se transforme en mauvaise surprise pour le coach et le coaché : « ce n’est pas toi, c’est moi ». Confrontation inattendue, démission inopinée, licenciement brutal.

Se connecter à soi-même et aux autres est difficile. Vous n’avez pas besoin de tout savoir sur le bien-être spirituel, émotionnel ou physique de votre employé. Cependant, c’est votre travail en tant que manager de savoir les sujets à aborder et comment le faire. Bien que le coaching à la volée fonctionne pour traiter des compétences, des comportements ou des attitudes spécifiques, les conversations en profondeur doivent à minima englober les centre d’intérêts et les valeurs, le niveau de satisfaction à l’égard du rôle actuel, la progression de carrière et les aspirations. Visez des objectifs ambitieux mais gardez toujours à l’esprit que développement et épanouissement personnel se produisent à l’intersection des compétences, des aspirations et des missions critiques de l’entreprise.

Le coaching demande du temps et de la préparation. La structure, la posture et l’écoute active sont une chose. Comprendre ses déclencheurs émotionnels – les sujets, les problèmes ou les profils qui vous font sortir de votre zone de confort et susceptibles de vous faire monter dans les tours – et s’adapter au manuel d’utilisation de chaque individu est une autre paire de manches. Réservez vos périodes d’attention proactive, quand votre énergie est à son apogée, pour le coaching individualisé. Si vous n’avez que deux modes de fonctionnement, l’option « professeur » ou l’option « inquisiteur », faites preuve de créativité pour personnaliser votre approche par des jeux de rôle ou des jeux pédagogiques. En vous libérant de l’interaction frontale, vous devriez découvrir que tout le monde est coachable.

Coachabilité ou manque de confiance et de crédibilité ?

La confiance est un composant clé de l’excellence managériale et de la culture des équipes gagnantes. Dans le coaching, la confiance se résume à un message transmis par le coach et reçu 5 sur 5 par le coaché : « mes intentions sont pures ». ElIe favorise un environnement positif où le coaché se sent en sécurité pour se livrer et parler de ses erreurs et de ses faiblesses, de ses problèmes et de ses préoccupations, de ses aspirations et de sa progression de carrière. Confiance et sentiment de sécurité donc. Et l’envoi de signaux clairs de connexions qui génèrent un sentiment d’appartenance.

La confiance peut être établie en mettant simplement en pratique ce que vous dites et en faisant preuve de consistance entre les conseils que vous donnez et le suivi que vous en faîtes. Elle peut partir en lambeau en quelques secondes par un manque de respect conscient ou inconscient. Lorsque vous décrivez des problèmes de performance, le ton, les expressions faciales ou le choix des mots peuvent transmettre un manque de respect. Manières discourtoises, attitude méprisante, feedback désobligeant !

La confiance se perd également en l’absence d’objectif mutuel. De nombreux managers excellent dans la définition et l’alignement de la vision, des objectifs, des buts et des stratégies pour les organisations. Ils sont incompétents pour créer ce lien dans les interactions humaines alors que c’est précisément ce lien entre présent et futur qui transforme la collaboration en coopération.

La crédibilité est souvent ramenée aux succès et aux réalisations professionnelles. Expertise et réussite dans un domaine particulier ne peuvent pas nuire. Mais être le spécialiste d’un sujet peut s’avérer inutile, parfois contre-productif, si vous ne savez pas explorer d’autres leviers pour convaincre ou influencer. On n’attend pas des grands coachs qu’ils fournissent toutes les réponses. Ils sont jugés sur leur capacité à créer des habitudes de prise de risques partagées, à fixer des objectifs communs, à soutenir ou à challenger des opinions avec des données tangibles ou à offrir une perspective différente grâce au questionnement et l’intuition.

Ce n’est pas le manque de connaissance qui  détruit la crédibilité des managers mais plutôt l’incohérence, l’inconsistance ou les promesses non tenues quant au support et la valeur ajoutée qu’ils apportent, leur propre courbe d’apprentissage incluse.

Sans confiance, les employés consacrent leur temps et leur énergie à gérer l’interaction avec le manager, en se gardant bien de solliciter tout feedback. Et encore moins de l’aide. Ils se referment sur eux-mêmes. Sans crédibilité, vous n’obtiendrez que des hochements de tête polis et des conversations de couloir sur votre véritable contribution. Quand confiance et crédibilité sont toute deux absentes, attendez-vous à beaucoup d’excuses mais aucun feedback de bonne foi. Le problème n’est pas la coachabilité, c’est votre habilité à coacher.

Coachabilité ou manque de courage et d’exécution ?

L’écoute seule est un travail de psychologue. Les grands coachs sont non seulement des pros de l’écoute active mais également de l’art du questionnement. Ils s’en servent pour passer à l’action. Et l’action demande du courage, à commencer par le feedback.

Nous ne nous attarderons pas sur l’absence de feedback. Il s’agit soit d’un symptôme flagrant d’introversion, soit d’un signe d’indifférence totale qui devrait être traité avant toute évolution de carrière. Fournir un feedback positif est un bien meilleur point de départ. Cela implique de définir et de respecter les standards de performance qui motivent les différentes formes de reconnaissance. C’est là que le courage entre en jeu.

Alors que de nombreux managers gaspillent bonus et primes pour influencer les comportement, les grands coachs se contentent d’une tape dans le dos. Les compliments sont réservés aux performances remarquables. Les récompenses sont réservées aux performances exceptionnelles. Là où les grands coachs se démarquent, c’est dans la gestion des performances médiocres et des comportements douteux : ils ne se plaignent jamais du manque de coachabilité. Ils s’expriment haut et fort et ont le courage et les compétences nécessaires pour passer à l’action, mettre en évidence les conséquences et mettre en œuvre les correctifs. Ils ne sont pas « gentils » mais ils agissent et se comportent de telle sorte que la confiance et le sentiment de sécurité du coaché soient préservés, et son engagement total.

Le principal problème d’exécution toutefois est à rechercher chez les coachs soi-disant inspirants. Ils se concentrent uniquement sur la motivation quand le véritable sujet relève des moyens et qu’il n’est nul besoin de grands discours. Ils encouragent les gens à réaliser l’impossible, mais eux restent en dehors de l’action. Les meilleurs coachs ne sont pas des pom-pom girls. Ils savent qu’ils ont la responsabilité d’éliminer les obstacles et de fournir les ressources nécessaires pour réussir. Ils élaborent et mettent en œuvre des plans pour développer les talents, maximiser leurs forces ou atténuer leurs faiblesses. Ils ne se concentrent pas uniquement sur l’humain : de la culture aux systèmes, des processus aux outils, ils mettent à jour et s’attaquent à tous les barrières susceptibles d’entraver la performance individuelle.

C’est votre travail en tant que manager de comprendre que vous faites partie de l’équation lorsque les performances ne sont pas à la hauteur des attentes. Avant de parler de coachabilité, vérifiez si vos efforts de coaching et votre créativité sont à la hauteur de ce qui est nécessaire pour libérer le potentiel de votre équipe. Validez que la confiance est suffisamment solide pour permettre à vos talents de parler librement.  Qualifiez qu’ils absorbent vos conseils parce qu’ils croient en vous, non parce que vous êtes leur supérieur. Examinez comment vous naviguez entre motivation et exécution et si vous avez le courage de parler et d’agir chaque fois que nécessaire. Vous découvrirez peut-être que les gens sont plus faciles à coacher que vous ne le pensez.

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