Recrutement : la “coachabilité” est-elle un facteur critique de succès ?

Dans cette première partie de notre série sur la coachabilité, nous explorons ce qu’elle signifie et pourquoi elle devrait être redéfinie ou reconsidérée dans les processus de recrutement et d’évaluation.

Michael Jordan a dit un jour : « Ma première compétence, c’est que j’étais coachable. J’étais une éponge et j’étais avide d’apprendre.  Il a peut-être omis de mentionner son ego substantiel et son désir insatiable de gagner, ainsi que des compétences physiques, mentales et techniques exceptionnelles. Phil Jackson a certes dû utiliser la coachabilité pour évaluer l’ego de ses joueurs et s’assurer qu’il était suffisamment sain pour ne pas mettre en péril la cohésion de son équipe. Les grands entraîneurs ont peu de tolérance pour les brebis galeuses.

Cependant, on peut légitimement se demander si Phil Jackson a jamais fait de la coachabilité le facteur de succès critique numéro un pour le recrutement. Aurait-il repêché un meneur de jeu « coachable » qui excelle dans les passes décisives mais qui a du mal à réussir des tirs à trois points ? Qu’elle soit mal utilisée ou mal comprise, la coachabilité n’est ni un superpouvoir, ni un engagement à vivre une vie meilleure.

Commençons par définir la coachabilité en termes simples : elle fait référence à la volonté et à la capacité d’un individu à apprendre des autres, en particulier d’un coach, d’un mentor ou d’un superviseur. Cela commence par accepter le feedback, ce qui signifie être réceptif aux critiques et aux suggestions d’amélioration.

La volonté de s’améliorer, aussi sincère soit-elle, tant sur le plan personnel que professionnel, ne suffit pas. Elle doit se traduire par la mise en pratique du feedback et des suggestions reçus. En l’absence  de mise en œuvre concrète, la coachabilité se résumé à de la simple curiosité. Elle révèle un intérêt pour l’apprentissage et l’exploration d’idées, mais il lui manque l’engagement pratique synonyme de changement et d’amélioration. La coachabilité seule ne sert à rien. Elle a besoin d’exécution.

Pourtant, l’exécution est une étape nécessaire mais non suffisante. Souvenons-nous des principales caractéristiques qui distinguent  le travailleur acharné et le Solutionneur de problèmes  dans la méthodologie de vente Challenger Sales : faire plus, ténacité, résolution de problèmes, suivi… et recherche active de feedback ! Ces profils axés sur l’exécution sont loin de se distinguer par leur performance moyenne. Personne ne veut d’un collaborateur qui écoute mais n’exécute pas. Personne ne veut d’un collaborateur qui exécute si mal qu’il faut constamment lui rappeler comment se comporter, quoi faire et comment le faire.

Dans la vente, l’amélioration de la performance peut être motivée par la curiosité et l’exécution. C’est vrai pour les modèles de business transactionnels, simples, à faible valeur ajoutée où le nombre d’activités a un impact direct sur les résultats. Cependant, plus les défis créés par la sophistication des offres ou la complexité de l’environnement augmentent, plus la performance va de pair avec un ajustement permanent des stratégies en réponse à de nouvelles informations et à l’évolution des circonstances. C’est ce que nous appelons  l’intelligence situationnelle ou l’adaptabilité.

Pour que cela se produise, la capacité à absorber le coaching est sans aucun doute une condition préalable. Ce qui prime cependant, c’est l’effort conscient produit en vue du changement ou de l’amélioration du comportement, des compétences et des méthodes en fonction du feedback reçu. Ce mélange unique d’autoréflexion et d’exécution de stratégies bien pensées relève de l’ appropriation, laquelle conduit naturellement à l’ autonomie.

L’objectif premier des processus de recrutement ou des évaluations de performance est de fournir une évaluation objective en permettant à chaque partie prenante de parler le même langage et de poser les bonnes questions, y compris comportementales. Pour éviter de vous perdre dans un brouillard de compétences, d’attitudes et de comportements, vous trouverez sans doute utile l’approche que nous avons récemment mise en place pour l’un de nos clients.

Décliner  la coachabilité en trois sections :

• Volonté d’amélioration :  évaluez l’humilité et la curiosité.
• Exécution. évaluez les capacités d’appropriation et de hiérarchisation.
• Impact : évaluez l’amélioration mesurable des performances.

La coachabilité est un terme trop vague pour générer un consensus et prédire le succès futur lors des recrutements. Si vous souhaitez néanmoins conserver ce critère, préférez-lui le concept de « growth mindset » cher à Carol Dweck que l’on pourrait traduire par «capacité de changement et d’amélioration».

En adoptant ce critère plutôt que celui, nébuleux, de la coachabilité, vous serez amenés à préciser votre évaluation et à mesurer non seulement la volonté d’apprendre des candidats mais aussi:

• Leur capacité à cultiver leurs compétences par un effort conscient et délibéré.
• Leur capacité à mettre en pratique le feedback reçu.
• Leur capacité à faire de l’amélioration de leurs performances leur objectif ultime.

Vous souhaitez en savoir plus sur la façon dont nous nos clients à recruter les collaborateurs les plus performants qui correspondent à leur culture et leurs missions critiques? Envie de découvrir comment nous évaluons la performance réelle des équipes commerciales ?

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